編者按：隨著國家制度環(huán)境日趨完善和信息化進程不斷加快，我國正在迎來企業(yè)建設(shè)電子招投標交易系統(tǒng)的高潮。企業(yè)建設(shè)電子招投標交易系統(tǒng)，繼而推行電子招投標，不可避免地會遇到各種棘手的問題，本文作者結(jié)合十余年的電子招投標系統(tǒng)建設(shè)和運營經(jīng)驗，對電子招投標建設(shè)過程中的四個核心問題做了剖析，提出了對應(yīng)的解決方案。

信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展正在對各行各業(yè)產(chǎn)生深遠的影響，企業(yè)比以往任何時候都更加需要主動求變，借機重構(gòu)價值活動，提升對外服務(wù)。在招投標領(lǐng)域，國家連續(xù)出臺政策鼓勵電子化，并提出在2017年6月30日之前實現(xiàn)依法必須招標項目交易全過程的電子化這一明確目標。受此雙重推動，企業(yè)招標采購的信息化建設(shè)迅速升溫，從國務(wù)院直屬企業(yè)到地方國有企業(yè)，從自行招標企業(yè)到專業(yè)招標代理機構(gòu)，再到獨立的第三方平臺運營機構(gòu)，都正在如火如荼地建設(shè)電子招投標系統(tǒng)。

然而，雖然系統(tǒng)已經(jīng)建成并投入使用的企業(yè)越來越多，但總體上成功案例的占比仍然有待提高。以筆者及所在團隊十多年的招投標系統(tǒng)建設(shè)和運營經(jīng)驗來看，主要原因是四個關(guān)鍵節(jié)點上沒有把握好。

一、信息技術(shù)是提升企業(yè)發(fā)展的動力

很多企業(yè)其實都想推進招標投標的信息化，但是各個部門反復(fù)討論，曠日持久卻無定論，導(dǎo)致項目遲遲不能立項，或者系統(tǒng)雖已開始實施，但進展緩慢，有些甚至無法實施下去。歸根到底，這都是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者沒有真正下定決心，沒有認識到推行電子招投標以及由此發(fā)起管理變革的必要性。

《招標投標法實施條例》提出，“國家鼓勵通過信息網(wǎng)絡(luò)進行電子招標投標”，這為電子招標投標賦予了法律效力。2013年2月4日，《電子招投標辦法》及所附《電子招標投標系統(tǒng)技術(shù)規(guī)范》正式頒布，這顯示出國家推動招投標信息化的決心，標志著國家招投標信息化建設(shè)進入法制化軌道。此后，各級政府大力推動招標投標和政府采購信息公開，各界普遍認為電子化即意味著透明化、規(guī)范化，《整合建立統(tǒng)一的公共資源交易平臺工作方案》（國辦發(fā)〔2015〕63號）確立在2017年6月30日之前實現(xiàn)依法必須招標項目交易全過程的電子化這一明確目標。在這樣的背景下，推進電子招投標這項工作的意義自然無須贅言。

互聯(lián)網(wǎng)等IT技術(shù)的快速發(fā)展，推動招標投標電子化和網(wǎng)絡(luò)化。使用數(shù)據(jù)電文代替紙張，能突破時間和空間的限制，從而顯著地提高效率和降低交易成本，并促進招標機構(gòu)的業(yè)務(wù)發(fā)展和管理提升。招標投標在本質(zhì)上是一個信息處理過程，非常適合使用信息化手段。目前全球經(jīng)濟增長的速度放緩，企業(yè)的開源難度增大，節(jié)流必然成為提升效益的重要手段。《中國采購發(fā)展報告2012》的數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)的采購成本平均占據(jù)銷售收入的55%，而招標又是企業(yè)最重要的一種采購方式，因此招標采購對于降本有舉足輕重的作用。例如，某央企在實行電子招投標之后，一次集中招標時有投標人超過600家，但開標只用了不到10分鐘，而且全過程在網(wǎng)上完成，投標人不用到現(xiàn)場來，招標機構(gòu)不需要使用開標場所。

盡管人們對電子招投標能發(fā)展多快，實際作用有多大，存在不同的判斷，但招標采購電子化已是大勢所趨，這在業(yè)內(nèi)基本已成共識。在這種背景下，招標代理機構(gòu)企業(yè)想要生存和發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部的招標部門想要承擔(dān)起自身的職責(zé)，必須主動擁抱變革。

企業(yè)在建設(shè)電子招投標系統(tǒng)過程中會碰到各種各樣的問題，其中最關(guān)鍵的是企業(yè)各個層級的成員對信息化這件事情的理解、支持和參與的程度。一些人純粹因為害怕變化，反對變化；一些人習(xí)慣了手工操作的方式，不愿改變；一些人擔(dān)心系統(tǒng)將取代自己的工作，心生抵觸。當(dāng)然，有些人擔(dān)心權(quán)力與利益受到影響，于是明里暗里阻撓或者破壞。凡此種種，不一而足。

然而，無論是哪一次技術(shù)革新或管理變革，人們都會是同樣的反應(yīng)，都需要管理者去設(shè)法引導(dǎo)和消除。變革成敗毫無例外都系于管理者，特別是一把手的態(tài)度和行動。特別是在擁護變革與反對變革的新舊力量較勁的緊要關(guān)口，高層管理者的態(tài)度和決心至關(guān)重要。

高層領(lǐng)導(dǎo)必須對技術(shù)革新和管理變革抱有積極的態(tài)度，親自帶動公司形成學(xué)習(xí)和參與信息化建設(shè)的氛圍，統(tǒng)一公司內(nèi)部認識，建立項目領(lǐng)導(dǎo)小組，安排項目總體計劃，關(guān)注項目實施進展，協(xié)調(diào)解決重大問題，從公司層面和戰(zhàn)略高度給予電子招投標系統(tǒng)支持和指導(dǎo)。如今發(fā)展趨勢已經(jīng)明朗，這時更是需要下定決心，排除各種困難和障礙推進變革。即使受到預(yù)算的限制，也應(yīng)設(shè)法以較小的投入加以嘗試，例如先用信息化手段解決少數(shù)幾個瓶頸環(huán)節(jié)，或者選擇投入較小的云計算模式。

二、互聯(lián)網(wǎng)+招標采購是構(gòu)建企業(yè)采購系統(tǒng)的基石

一些企業(yè)建成了電子招標投標系統(tǒng)，但是在使用過程中遇到各種困難：一是功能固化，與法律法規(guī)或者公司管理制度的要求存在差異，對招標人也無法提供及時的信息反饋；二是沒有利用系統(tǒng)解決日常工作問題，比如各種格式文檔，甚至日常需要的報告、報表、統(tǒng)計都沒有實現(xiàn)，還需要像以前一樣手工處理；三是系統(tǒng)之間的銜接沒做好，導(dǎo)致數(shù)據(jù)無法有效對接，需要重復(fù)操作。

電子招投標系統(tǒng)除了必須具備合法合規(guī)性之外，還應(yīng)該與企業(yè)的業(yè)務(wù)實際相結(jié)合。每個企業(yè)都有自身的特點，特別是在管理上有自己的要求，因此信息化建設(shè)必須結(jié)合這些特點和要求，立足于解決現(xiàn)實問題，繼而支撐公司長遠的發(fā)展。

對專業(yè)的招標代理機構(gòu)來講，要滿足從委托業(yè)務(wù)開始到合同備案管理的整個招投標管理流程，要關(guān)注過程的合法合規(guī)性、項目在部門間的分派、過程中的質(zhì)量管理和業(yè)主的參與，要把大量的工作交由系統(tǒng)完成。例如，數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析、決策支持、對投標人的服務(wù)等，應(yīng)盡可能由系統(tǒng)自動完成或者借助系統(tǒng)完成，避免重復(fù)錄入等低效率的工作。

一些企業(yè)的電子招投標系統(tǒng)，是真正意義上的“管理系統(tǒng)”，完全是為了滿足管理者對過程管理、知識積累的要求，業(yè)務(wù)人員不僅要按傳統(tǒng)模式完成全過程的所有活動，還必須向系統(tǒng)錄入數(shù)據(jù)，這相當(dāng)于操作兩遍。如果業(yè)主或地方政府交易場所也建有系統(tǒng)，每個系統(tǒng)上都要操作，脾氣再好的業(yè)務(wù)人員，也會被這些重復(fù)操作搞得心煩不已。分階段建設(shè)的系統(tǒng)，也有必要統(tǒng)籌規(guī)劃，在一開始就為不同角色的用戶提供一些便利功能，幫助他們提高工作效率，以取得他們的切實支持。

對于集團公司下屬的招標機構(gòu)，除了在集團層面考慮對接ERP等系統(tǒng)，以及考慮用戶從統(tǒng)一的平臺登錄，以及監(jiān)察審計部門的相關(guān)需要之外，還要把電子招投標系統(tǒng)的建設(shè)融入本機構(gòu)的整體信息化規(guī)劃和布局，與企業(yè)原有系統(tǒng)，比如OA系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等對接，形成信息系統(tǒng)集群，協(xié)同完成業(yè)務(wù)流程的管理，并充分考慮現(xiàn)有和未來可能的接口。只有這樣，才能真正實現(xiàn)信息互聯(lián)互通，實現(xiàn)信息的共享和有效利用，進而真正起到提高效率和提升管理的作用。例如，某央企下屬的招標公司與銀行合作，創(chuàng)造性地使用虛擬賬戶管理投標保證金，做到了資金與項目匹配、基本賬戶查驗、保證金收退和利息計取等環(huán)節(jié)的全自動處理，賬目的準確率超過99%，也就是只有不到1%的賬目需要人工干預(yù)，這就大大節(jié)省了時間，受到財務(wù)部門和業(yè)務(wù)人員的歡迎。

總之，企業(yè)電子招投標系統(tǒng)要能夠在合法合規(guī)的基礎(chǔ)上，解決實際問題，這樣才能得到各方的接受，才有機會發(fā)揮價值，否則很容易碰上各種軟硬釘子，最終難以實施或建成后收效甚微。

三、管理方式是構(gòu)建電子招投標系統(tǒng)的前提

企業(yè)信息化容易走向兩個極端。有些企業(yè)認為信息化是個燒錢的事情，要大量投資，而且效益不是那么明顯，于是心存顧慮，在岸上猶豫再三，還是遲遲不敢脫鞋下水。有些企業(yè)認為自己懂業(yè)務(wù)，信息化不過是寫代碼，很簡單，自己組建一個團隊或者隨便找一家軟件公司都能做。

這兩種態(tài)度都是錯誤的，原因都是對信息化缺少了解，對電子招投標的復(fù)雜性和專業(yè)化分工沒有正確的認識。企業(yè)的電子招投標系統(tǒng)建設(shè)，應(yīng)該建立在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，吸收和借鑒成敗兩方面的經(jīng)驗和教訓(xùn)，并且結(jié)合自身的實際情況，才能對“怎么做”心中有數(shù)。

目前企業(yè)電子招投標系統(tǒng)建設(shè)方式總體也分為兩種：一是企業(yè)自行建立系統(tǒng)，即通過購買硬件和軟件的方式建立系統(tǒng)，并負責(zé)系統(tǒng)的運行維護；二是租用第三方平臺，或者說通過購買服務(wù)的方式使用系統(tǒng)，系統(tǒng)運行維護由第三方平臺公司負責(zé)。比較而言，前一種方式投資大、周期長、風(fēng)險大，但系統(tǒng)是自有自用的，可以量身定制，如果企業(yè)的信息化基礎(chǔ)較好，運行維護能力比較強，那么系統(tǒng)能夠發(fā)揮長期價值。后一種方式投資小、周期短，開通即可使用，但是定制化的空間相對較小，用起來難免多少有一點適應(yīng)。當(dāng)然，也還存在一些居于二者之間的其他方式，例如私有云、分期付款、BOT等。

總體來講，企業(yè)在選擇實施路徑時要綜合考慮各方面的因素：資金雄厚、業(yè)務(wù)繁多、IT能力強的大型企業(yè)，可以自建電子招投標系統(tǒng)；中小型企業(yè)則建議采用購買服務(wù)的模式，不用投入太多資金和IT人員即可快速實現(xiàn)電子招投標。

四、專業(yè)化團隊是電子招投標系統(tǒng)建設(shè)及管理的重要支撐

企業(yè)在系統(tǒng)選型和建設(shè)中往往存在兩方面的問題。一是企業(yè)沒有認真選型，迷信大公司的宣傳，或者在交流過程中被華麗的演講材料和滿口承諾所打動，做出了錯誤的決定，結(jié)果花費的財力、物力、人力和時間遠超預(yù)期。二是企業(yè)認為信息化系統(tǒng)建設(shè)跟花錢買商品一樣，只要供應(yīng)商認真做就行，業(yè)務(wù)部門在需求調(diào)研和用戶測試階段參與太少，等到真正使用時才提問題，這里也不行哪里也不行，最終導(dǎo)致系統(tǒng)使用困難。

那么怎樣才能做到正確選型——究竟要選擇什么樣的電子招投標產(chǎn)品，交給什么樣的公司去做，選擇什么樣的團隊去實施？

產(chǎn)品的選擇至少要考慮兩個維度。一是系統(tǒng)的功能范圍。電子招投標系統(tǒng)總體上分為兩類，即政府交易場所的平臺、企業(yè)自建的平臺。交易場所的平臺通常只關(guān)注交易過程，有時包含公共服務(wù)和（或）監(jiān)督管理職能。企業(yè)自建的平臺通常既包括交易過程，還會覆蓋業(yè)務(wù)的執(zhí)行過程及其管理，即針對招標活動的職能管理。企業(yè)建設(shè)電子招投標系統(tǒng)，目的是要為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，也就是在合法合規(guī)的前提下，按計劃完成招標工作，找到合適的供應(yīng)商，為客戶提供專業(yè)的支持和服務(wù)。在這個過程中，企業(yè)需要很方便地進行業(yè)務(wù)操作和管理，提高執(zhí)行效率，及時完成統(tǒng)計和分析數(shù)據(jù)，更好地做出決策。

二是系統(tǒng)的設(shè)計思路。招標投標活動看似簡單，不外乎招標、投標、開標、評標、定標幾個環(huán)節(jié)，實際上每個環(huán)節(jié)都必須遵循嚴格的規(guī)定，而且前后環(huán)節(jié)之間有著緊密的邏輯關(guān)系。這個特點決定了電子招投標系統(tǒng)的設(shè)計最好采用項目管理的思路，而不是像OA系統(tǒng)那樣采用工作流的思路。一些企業(yè)使用的類似OA系統(tǒng)，過程文檔大都采用附件形式保存，未做結(jié)構(gòu)化或格式化（字段化）處理，因此無論是在工作過程當(dāng)中，還是事后去查閱和統(tǒng)計分析，都必須逐個下載，打開之后才能加以利用。這樣的系統(tǒng)對業(yè)務(wù)人員基本沒有幫助，因此極易受到業(yè)務(wù)部門的抵制。

接下來，實施企業(yè)又該怎樣選擇呢？可以從三個方面考慮：一看原型系統(tǒng)是否專業(yè)和成熟。企業(yè)在做出選擇前，最好能做系統(tǒng)實測，使用真實的歷史項目從頭到尾走一遍，以檢驗系統(tǒng)的通暢、穩(wěn)定和成熟程度，同時也對系統(tǒng)流程與企業(yè)要求有多大偏差，因而后期有多少定制化開發(fā)的工作量，做到心中有數(shù)。二看實施企業(yè)和團隊是否既懂軟件技術(shù)，又懂招投標業(yè)務(wù)，最好還有法律方面的人才。電子招投標實質(zhì)上是信息技術(shù)、招投標業(yè)務(wù)和法律知識三者的結(jié)合，只有這樣的復(fù)合型團隊才聽得懂業(yè)務(wù)語言，并將業(yè)務(wù)需求在系統(tǒng)當(dāng)中實現(xiàn)，而不是先要花大量時間對開發(fā)人員做招標業(yè)務(wù)培訓(xùn)。三看成功案例與企業(yè)自身的匹配度。有些供應(yīng)商企業(yè)拿出的成功案例，其實可能跟招投標基本不沾邊。企業(yè)在考察時一定要睜大眼睛，看清楚這些項目的功能范圍、設(shè)計思路，時間允許的話最好去案例企業(yè)做實地考察，親自把主要功能操作一遍。

選好供應(yīng)商之后，怎么開展具體的實施工作？電子招投標系統(tǒng)建設(shè)是一項復(fù)雜的工程，必須將招標業(yè)務(wù)、軟件系統(tǒng)和法律知識三者很好地結(jié)合，還要考慮滿足管理上的需要，因此實施時要組建甲乙雙方聯(lián)合團隊，既彼此加強，又互相驗證，共同實施。甲方應(yīng)借機全面梳理自己的業(yè)務(wù)流程，盡可能實現(xiàn)標準化、規(guī)范化，對于復(fù)雜情況要由決策層拍板確定業(yè)務(wù)處理方案。乙方要對業(yè)務(wù)需求做出評估，根據(jù)自己實施和運營電子招投標系統(tǒng)的經(jīng)驗，指出潛在風(fēng)險，主動提出合理化建議，將合理的需求轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)實現(xiàn)，及時溝通系統(tǒng)進展情況，與甲方共同推進。只有這樣，才能確保系統(tǒng)建設(shè)順利進行，確保系統(tǒng)合規(guī)并滿足業(yè)務(wù)的需求，從而能夠真正投入使用發(fā)揮效益。

建設(shè)電子招投標是時代發(fā)展的趨勢和必然結(jié)果，招標機構(gòu)要解決好這個新課題，首先是高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)看清大勢，全力推動，為變革營造良好的氛圍和條件；其次要全面分析公司的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，以解決實際的業(yè)務(wù)問題為導(dǎo)向，讓公司上下都參與到系統(tǒng)建設(shè)和使用中來；第三要根據(jù)自己的能力和實力，選擇適合自己的實施路徑，確保既能抓住機會，又避免花冤枉錢；最后，要做好系統(tǒng)選型，選擇一家真正專業(yè)的公司，并在實施過程當(dāng)中密切配合。

招標機構(gòu)只要認真思考并解決好“決心做”、“做什么”、“怎么做”和“找誰做”這四個問題，推進電子招投標系統(tǒng)建設(shè)就有了堅實的基礎(chǔ)。

來源：《招標采購管理》2016年第3期 作者：上海匯招信息技術(shù)有限公司,楊舉旗、郝景鵬、徐祎